山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾�性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆�資源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971 年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作 1000 小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至 90 年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有 18 億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)�損耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá) 200 美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要。加強(qiáng)對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。

1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。

2.重視好學(xué)與責(zé)任感。在一般零售公司，沒有 10 年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過 6 個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機(jī)會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機(jī)會單獨管理一個分店。

3.內(nèi)部提升制。它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力。

除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。

職業(yè)發(fā)展通道：