在美國《財富》雜志評出的最新2010年度世界500強公司名單中，共有23家中國公司入選，其中包括3家工程建筑企業(yè)，它們分別是：中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司和中國建筑工程總公司。這也是我國工程建筑企業(yè)首次進入世界500強。

我們知道，本排行榜工程建筑企業(yè)一共有11家，其中就包括進入世界500強的3家中國企業(yè)。

2010年度世界500強公司工程建筑企業(yè)名單

2010年排名 2009年排名 英文名 中文名 總部所在地 營業(yè)收入(百萬美元)

191 175 Bouygues 布依格 法國 30,548.40

223 210 Vinci 萬喜 法國 26,991.50

389 407 Hochtief 豪赫蒂夫 德國 16,965.00

400 362 Skanska Skanska 瑞典 16,678.80

432 384 Kajima 鹿島 日本 15,679.80

435 481 Centex 桑達克斯 美國 15,465.10

438 377 Taisei 大成建設 日本 15,403.50

441 -- China Railway Engineering 中國鐵路工程總公司 中國 15,293.70

447 435 ACS ACS 西班牙 15,052.30

485 -- China Railway Construction 中國鐵道建筑總公司 中國 14,138.90

486 -- China State Construction 中國建筑工程總公司 中國 14,122.40

進入世界500強是每個企業(yè)夢寐以求的愿望，新上榜的中國內(nèi)地公司全部都屬于工程建筑行業(yè)企業(yè)，這令我們業(yè)內(nèi)人士倍感歡欣鼓舞。從營業(yè)收入來看，除了法國的Bouygues和Vinci排名相對靠前，其它9家工程建筑企業(yè)差不多都在400名以后。11家企業(yè)平均營業(yè)收入為178.49億美元，中國3家工程建筑企業(yè)的營業(yè)收入平均營業(yè)收入為145.18億美元，和世界領先企業(yè)差距不大。從資產(chǎn)規(guī)模來看，11家企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模為170.86億美元，中國3家企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模為119.38億美元，其它8家企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模為190.17億美元，中國企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模為其它8家企業(yè)的63%。

2009年，全球建設市場總量為4.5萬億美元，中國建設市場為3.475萬億元人民幣，將近世界市場的10%;目前中國有將近13萬家工程建設企業(yè)，民營企業(yè)數(shù)量超過50%;在從業(yè)人數(shù)上有超過4500萬人從事工程建設。國際建筑市場一體化趨勢明顯，國內(nèi)與國際市場的界限進一步模糊。中國工程建筑企業(yè)能夠進入世界500強有著重大的意義。中國工程建筑企業(yè)能夠進入世界500強，說明我們的企業(yè)在一定程度上具備了參與國際競爭的實力。

但是，在很多人驚訝于中國工程建筑企業(yè)的規(guī)模和成長性的同時，我們應該反思，我們的工程建筑企業(yè)是不是真正具有很強的國際競爭力呢?我們應該更多的關注這些數(shù)字后面隱藏的持續(xù)且上乘的盈利能力、通過競爭取得行業(yè)領先地位、核心競爭優(yōu)勢、精簡而高素質(zhì)的人才隊伍、強大的創(chuàng)新能力、健全的規(guī)章制度、抗風險能力、國際化水平、高品牌知名度等等方面的因素，這樣才能讓一個行業(yè)更加健康的成長，為更好地落實科學發(fā)展觀，建立和諧社會，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的長期可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

下面我們從人均年產(chǎn)值和人均利潤額來看看世界500強中國工程建筑企業(yè)與國際領先企業(yè)的差距。

　1、人員臃腫，人均生產(chǎn)能力低下

從員工規(guī)模來看，11家企業(yè)平均員工人數(shù)為122,614。中國3家企業(yè)平均員工人數(shù)為280,055，其它8家企業(yè)平均員工人數(shù)為80,263，中國工程建筑企業(yè)平均員工人數(shù)為其它8家企業(yè)的3.5倍。

從人均年產(chǎn)值來看，11家企業(yè)平均人均年產(chǎn)值為384,004美元，企業(yè)人均年產(chǎn)值最大的為日本的Kajima(982,998美元)，最小的為中國建筑工程總公司(42,463美元)，兩者相差23倍之多。中國3家企業(yè)人均年產(chǎn)值為53,085美元，其它8家企業(yè)平均人均年產(chǎn)值為508,098美元，中國企業(yè)平均人均年產(chǎn)值僅為其它8家企業(yè)的1/10左右。

2、資產(chǎn)盈利性不強，人均利潤額差距巨大

從資產(chǎn)盈利能力來看，11家企業(yè)平均資產(chǎn)盈利率為2.60%，企業(yè)資產(chǎn)盈利率最大的為美國的Centex(6.03%)，最小的為中國鐵道建筑總公司(0.52%)，兩者相差11.5倍之多。與營業(yè)利潤率相比，瑞典Skanska的資產(chǎn)盈利率表現(xiàn)最為突出。

從人均利潤額來看，11家企業(yè)平均人均利潤額為12,127美元，企業(yè)人均利潤額最大的為美國的Centex(69,527美元)，最小的為中國鐵道建筑總公司(234美元)，兩者相差將近300倍。與人均年產(chǎn)值相比，美國Centex的人均利潤額表現(xiàn)最為突出。

從以上分析我們不難看出，中國工程建筑企業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模、年營業(yè)收入方面與國際領先企業(yè)相比差距不算太大，但在利潤率和資產(chǎn)盈利率方面，中國差距巨大，表明我國工程建筑企業(yè)運營效率低下，還處于粗放式的管理方式。另外一方面，中國工程建筑企業(yè)在人均年產(chǎn)值和人均利潤額差距(近300倍)更加巨大，表明中國工程建筑行業(yè)完全還處在勞動力密集型階段，在應用技術的合理性方面存在巨大差距。

毫無疑問，中國的工程建筑企業(yè)還無法在國際舞臺充當重要角色，和優(yōu)秀的國際工程建筑企業(yè)相比，中國工程建筑企業(yè)尚有相當?shù)牟罹唷?

1、體制落后，歷史包袱重

我們知道，這3個工程建筑企業(yè)都屬于國有大型企業(yè)，中國鐵路工程總公司和中國鐵道建筑總公司還是通過資源整合剛成立不久的大型建筑集團。雖然我國大型國有企業(yè)正在建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，但全部國有的資本結(jié)構(gòu)仍然存在“出資者不到位”的體制弊端，使深層次體制性矛盾無法從根本上得以解決，經(jīng)營機制沒有有效轉(zhuǎn)換，管理者和職工積極性沒有得到充分調(diào)動和發(fā)揮。在國有機制下，經(jīng)營層和職工的理念得不到徹底轉(zhuǎn)變和升華;勞動、人事、分配制度落后，不能適應市場競爭的需要，外部環(huán)境因素干擾公司的經(jīng)營和機制。

由于歷史和體制方面的原因，中國大型國企在發(fā)展過程中遺留下沉重的資產(chǎn)包袱和人員負擔。企業(yè)發(fā)展需要資金，歷史包袱又在消耗寶貴的資金，并且伴生很多人為的矛盾，嚴重拖累了企業(yè)的發(fā)展，甚至干擾企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。這與國際上那些建筑工程巨鱷都屬于私營企業(yè)相比，中國工程建筑企業(yè)市場化運作程度嚴重落后。

綜上所述，我國國有大型工程建筑企業(yè)必須緊緊抓住國企改革以及行業(yè)快速發(fā)展的有利時機，充分利用自身的行業(yè)地位優(yōu)勢、市場優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，通過產(chǎn)權(quán)制度改革，力爭從根本上解決自身存在的重大問題，全面提升市場競爭能力，并進一步謀求國際化發(fā)展，參與國際競爭，在世界工程建筑領域真正爭得一席之地。

2、國際化程度低，運營模式落后

ENR 225強國際市場營業(yè)額中，中國企業(yè)排名最靠前的是中建總公司，其2003年的國際化的比例為24%，根據(jù)最新一期《施工企業(yè)管理》中建總公司孫文杰總經(jīng)理講話中提到中建05年海外營業(yè)額35億美元，國際化的比例近30%，這些項目大量的是中國援外項目、中東項目、非洲項目，在世界工程市場最大最高端的歐美市場項目并不多，具有世界影響力的項目更少。05年排在“中國承包商和工程設計企業(yè)雙60強”第一、第二的中國鐵路工程總公司、中國鐵路建設工程總公司的國際市場比例遠低于這個中建總公司，中國一流企業(yè)與國際一流的施工企業(yè)相比，其國際化差距顯而易見。處在施工行業(yè)第二、第三集團的企業(yè)，國際化業(yè)務基本是機遇型、隨緣型。一個沒有在國際舞臺與高手過招的群體很難說是有競爭力的，特別是在今天這樣一個沒有國界的地球村時代。

另外，我國企業(yè)開展工程總承包和項目管理的組織體系不健全，運營模式落后。雖然很多企業(yè)具有國家總承包特級、一級資質(zhì)，但很少有企業(yè)施工集團內(nèi)部設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部，在內(nèi)部推進BT/BOT/EPC的組織體系建設變得異常艱難，甚至很多施工企業(yè)的思想里壓根就沒有想做這類業(yè)務的準備，我們不得不發(fā)出這樣的感嘆：中國領先的施工企業(yè)都不考慮建立從事EPC業(yè)務的能力，中國工程建筑企業(yè)的未來在哪里?

3、組織架構(gòu)不合理，人浮于事現(xiàn)象嚴重

多數(shù)國際工程公司的組織結(jié)構(gòu)基本采用總部管理-事業(yè)部+區(qū)域公司-項目部的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項目部，一個公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機的整體，管理層次控制在三層;而我國大型施工集團基本都是直線職能式的殼層結(jié)構(gòu)，以中國建筑工程總公司為例，總公司-工程局-號碼+專業(yè)公司-區(qū)域公司-項目部，其層次達到五層，由于歷史原因，中國建筑工程總公司內(nèi)部在同一區(qū)域形成眾多公司，其直屬上級機構(gòu)或相同、或不同，作業(yè)方式幾乎相同而不能整合。

中國建筑工程總公司一共有8個局，一個局底下有好幾個公司，共有法人幾百個，而美國Centex和日本Taisei都是一個法人，完全是一種垂直性的管理，全國各地的都是他的分公司，財務不獨立，納稅最后就是一本帳，而且施工公司的人都是流動的，總公司都可以管，一年一換，兩年一換，分公司管理得好，不是分公司的，而是總公司的。在我國，總公司下面的局或分公司都是獨立王國，是獨立法人，財務完全是獨立的，而且互相還競爭，甚至在一個項目上競爭，嚴重影響了公司形象和經(jīng)營效益。這樣的法人結(jié)構(gòu)導致的結(jié)果是資金不集中、技術力量不集中、人才也不集中，什么都集中不起來。這就是我們結(jié)構(gòu)的弱點。中國鐵路工程總公司和中國鐵道建筑總公司的管理模式與中國建筑工程總公司基本相同。這樣的組織方式，其整體運行效率明顯降低，內(nèi)部組織中非作業(yè)人員數(shù)量明顯偏多，而整體作戰(zhàn)能力薄弱，人浮于事的現(xiàn)象嚴重，甚至出現(xiàn)薄弱的能力還出現(xiàn)內(nèi)部競爭。

如果沒有大而強的公司，我們在人才、技術、管理、市場等方面是沒有辦法與國外競爭的。日本的Taisei，一共是13000人，在東京本部就有3000多人，這3000多人都是真正干活的，不像我國一些總公司只是行政管理，是干部管人的那樣。日本總部主要是營業(yè)部，負責去經(jīng)營全國的主要工程，簽合同、攬生意、做工作，都是本部營業(yè)部的人去做。第二就是它的設計部，大成有一個龐大的設計部，300多人，有很強的設計能力，一般的工程連設計到施工都能做。第三是技術開發(fā)部，320多個人，包括開發(fā)技術部、土木開發(fā)技術部、研究所，一年技術上的投入是1億美元。而我國一些大企業(yè)的總公司雖然也有技術開發(fā)部，但只是兩三個人坐在辦公室里面，也不搞技術開發(fā)，他們實際上是干部。我國科研投入最多的建筑公司把所有的與技術有關的費用以及人員的工資全部加在一起，還不到人家的六十分之一。所以我們的建筑公司主要不是靠專利承包工程，而是靠價格。而日本大成到國外承包工程，靠的是專利技術來承包工程。

4、項目管理不完善，信息化基礎薄弱

我國大多數(shù)工程建筑項目管理不完善，必須建立完善的項目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等。目前多數(shù)企業(yè)甚至沒有建立基本的項目管理體系。我國工程建筑企業(yè)應加強工程項目管理，把項目管理作為一項基礎性、戰(zhàn)略性和決定性的工作來抓，根據(jù)建筑工程項目管理規(guī)范，全面推行項目法施工，抓好項目前期策劃，中期控制和竣工交驗三個階段，加強成本控制，強化管理，有效控制項目的安全質(zhì)量工期和環(huán)境保護，推行扁平化管理模式，優(yōu)化生產(chǎn)要素和資源配置，進一步明確項目經(jīng)理職責權(quán)利，全面落實項目經(jīng)理的責任制，不斷提高前公司項目管理水平。

另外，工程項目管理技術落后，要與國際型工程公司接軌，一是模式、程序、方法接軌;二是與其先進管理技術接軌。施工企業(yè)中真正應用項目管理計算機集成系統(tǒng)進行項目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊、數(shù)據(jù)庫、輸入輸出文本的單位更少。多數(shù)大型施工企業(yè)還停留在內(nèi)部辦公平臺的建設，財務軟件的統(tǒng)一等基礎的層面，項目管理軟件只是停留在簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計層面，甚至數(shù)據(jù)統(tǒng)計也因為項目部人員的反對，而實際很難運行，更無從談及對進度、采購、成本等其他環(huán)節(jié)的管理，使項目管理的水平依靠具體操作項目的人而非公司項目管理的體系。一些企業(yè)在同一城市、甚至同一小區(qū)，類似項目由于人員的不同，有的盈利有的虧損。

隨著現(xiàn)代工程建設項目規(guī)模的不斷擴大，施工技術難度與質(zhì)量的要求不斷提高，建設領域施工管理的復雜程度和難度也越來越高。為此，各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應地對信息管理的要求越來越高。加強規(guī)范化、標準化建設，不僅有利于增加透明度、辦事效率的提高，也是提高決策的準確性、控制成本的重要手段。

5、高科技含量低，自主創(chuàng)新能力不足

我國工程建筑行業(yè)科技含量普遍較低，多數(shù)施工企業(yè)停留在搬磚頭、扎鋼筋、澆混凝土、裝模板的水平，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，不注重技術開發(fā)和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術。我國三千多萬建筑職工，集體企業(yè)占三分之二，大多數(shù)由農(nóng)村工匠出身，自身文化水平低，加之專業(yè)技術系統(tǒng)培訓教育不夠，導致整體素質(zhì)不高，工技比價比例失衡，技術層工資偏低。據(jù)報道，建筑職工高中以上文化程度的不足15%，經(jīng)正規(guī)職業(yè)技能培訓的技術人員不足30%，與發(fā)達國家相比，差距很大，與現(xiàn)代建筑企業(yè)要求不相適應。如果僅僅憑借廉價的勞動力為資本，在國際市場競爭中不免敗陣。

有調(diào)查結(jié)果顯示：70%的外國企業(yè)認為，外企最大的優(yōu)勢是技術，第二是管理。中國公司最大的優(yōu)勢是價格，最大的弱勢是管理，其次的弱勢是技術。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前國外企業(yè)在中國承包的工程類型主要有以下幾種。技術復雜的大型項目，像小浪底工程，而像高速公路這類項目，他們根本不投標，因為我們的價格非常便宜，他們根本就沒辦法競爭。第二類是外國投資的大型工業(yè)項目，像發(fā)電廠、石油化工等，這類項目總承包實際上帶有工程服務性質(zhì)。許多是按照工程公司項目管理總承包來管項目的，帶有部分的設計，幫助業(yè)主選定分包商，幫助業(yè)主設計，幫助業(yè)主采購。這類工程項目的規(guī)模非常巨大，如廣東惠州的石化項目，總工程額是45億美元。當時業(yè)主荷蘭殼牌公司和中石化要求國外的承包商和中國承包商作為聯(lián)合體來投標，最后外國公司中標額占70%，中國的石油建設集團也中標了，占30%。在外國公司中標的項目中，設計占了很大一塊，拿到10%的管理費，約4.5億美元。在第二類工程中，我國企業(yè)確實存在一定的弱勢，既使是技術力量非常強的中化領導也講，自己的技術確實不行。第三類是大型工民建的總承包。像東方廣場雖然是建工集團總承包，但是實際上更多的具體工作是香港公司做的。88層的上海金茂大廈是由上海建工集團總承包的，號稱我們國家施工里頭的典范，指標都達到了國際先進水平，而實際上那個工程里面有7家外國公司參加，抹墻是德國的，機電安裝是新加坡。還有外商投資的大型的工民建一般都由外國公司總承包。另外，在工民建分包項的協(xié)調(diào)方面，我國企業(yè)還存在著很多問題，拿分包的主要項目抹墻、裝修和機電安裝這三塊來看，有時項 目主體沒問題，如日本公司就對中國公司的鋼筋混凝土很佩服，認為這種速度在日本也是見不著的，打得也好，但是他們認為中國公司不考慮協(xié)調(diào)，混凝土是一個分包公司，機電是另外一個分包公司，混凝土公司一般不考慮后面的那些設備安裝，所以到設備安裝時，設備安裝公司常常出現(xiàn)多一塊砸下去，缺一塊再補上去的現(xiàn)象。還有一類屬于業(yè)主因為怕技術生產(chǎn)秘密外泄，要找和自己有固定的合作關系的外國承包商，如柯達在中國投資一個4億美元的廠，就指定要求和自己有全球合作協(xié)議的福特丹尼爾來承包，還有一類就是使用大型施工設備的，像疏浚，技術含量特別高，利潤也特別高，而我們的施工企業(yè)和他們差距還很大。如果在這些技術上我們趕不上去，國內(nèi)企業(yè)很難把這些技術含量比較高、利潤也比較高的工程奪過來。

從工程建筑行業(yè)發(fā)展趨勢來看，中國工程建筑公司應該積極開拓高段市場，努力發(fā)展為工程總承包企業(yè)，把目標市場定位為在國家重點基礎設施和大型工業(yè)項目上，大力開展專利技術和具有較高技術含量的工程設計、工程總承包、施工總承包。大力開發(fā)建設一批一體化或與開發(fā)為主體工程建設，大力開展實現(xiàn)我國政府投資工程管理方式改革方向的投資改革方向，大力開展能夠滿足業(yè)主特許需要質(zhì)量較高的總承包項目。為企業(yè)提供增值服務，在符合國家產(chǎn)業(yè)政策的條件下，在具有較高附加值的領域，努力發(fā)展成為具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團制度。中國工程建筑公司應該突出主業(yè)，提高企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)的核心競爭力主要集中在所需的競爭要素和企業(yè)的價值鏈組合上。