2.3.1晉升機制

廣發(fā)銀行沒有一套明確的晉升機制，具體在廣發(fā)銀行的職業(yè)發(fā)展道路不明，可以參考以下員工的反饋信息。

1、發(fā)展前景不佳，晉升機會少，管理者迂腐，國企風范濃郁。職位晉升道路很不舒暢，老是喊一些虛無的口號。

2、壓力比較大，出去跑的，每天都是風吹日曬，沒有保障。上升空間太小了，而且感覺沒有什么前途。

3、工作壓力大，沒前途，沒技術(shù)含量。疑心太強，對下屬不信任，要求苛刻，領(lǐng)導層腐敗。

4、銀行這個發(fā)展平臺不錯，可以考慮在幾年后跳槽

5、入職簡單，用來過渡不錯

2.3.2培訓機會

優(yōu)秀的員工隊伍將是廣發(fā)銀行的未來戰(zhàn)略能否從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實的關(guān)鍵所在，是我們不斷發(fā)展，尋求超越的基石。

2011年，我行將“學習”和“發(fā)展”作為人力資源管理的關(guān)鍵詞。如何切實打造學習型銀行，使員工通過學習其個人職業(yè)生涯獲得發(fā)展？如何打造一支完善的人才梯隊，在各個職位上人盡其才，后備人才充足？這些都是我們面臨的重要挑戰(zhàn)與機遇

因此，我行積極從內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)講師，成立不同層級的內(nèi)訓師隊伍，定期組織訓練有素的內(nèi)訓師向培訓者傳授專業(yè)的金融知識、技術(shù)常識、客服經(jīng)驗，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展等等；同時，我們開通E-Learning在線學習的平臺，鼓勵員工再學習，給予員工更多學習的機會，讓員工進一步提升職業(yè)技能。2011年，我行共舉辦培訓6,856期，同比增長63.59%，培訓人次達162,215人次，同比增長44%。

我行將人才培訓與開發(fā)作為員工隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進。在優(yōu)化整合培訓資源的基礎(chǔ)上，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點，講求實效，量身定做，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用相結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機制。

為了激勵員工提升專業(yè)技能，我行改變了以往“管理——員工”的二元職務結(jié)構(gòu)，增加了專業(yè)技術(shù)類職務組別，設(shè)置了從首席、資深級、高級、中級、初級共計五個層級，鼓勵持續(xù)學習，不斷提升專業(yè)技能。

作為一家學習型的銀行，我行以“提高培訓資源利用率、促進業(yè)務加快發(fā)展”為原則，積極組織實施覆蓋各條線、各層級的員工培訓。

2011年，我行切實踐行“人才立行”戰(zhàn)略，首次與英國劍橋大學攜手，舉辦“廣發(fā)銀行劍橋高級管理人員培訓”，拓寬高級管理人員的國際視野；與上海財經(jīng)學校合作，舉辦“一級分行財務總監(jiān)高級研修班”，提高分行高級財務管理人員的專業(yè)水平；以新網(wǎng)點主義理念為核心課程，舉辦“基層機構(gòu)負責人培訓班”，對全行502多個基層機構(gòu)負責人的經(jīng)營能力、管理能力與個人素質(zhì)等方面進行全面輪訓，提升網(wǎng)點管理和戰(zhàn)略解讀能力；舉辦“廣發(fā)銀行營業(yè)部主任培訓班”，提升運營業(yè)務綜合管理能力；舉辦“廣發(fā)銀行大堂經(jīng)歷培訓班”，提升大堂經(jīng)理的綜合服務水平和網(wǎng)點大堂現(xiàn)場管理能力等等。

為了增強團隊的凝聚力，在競聘上崗的同時，我行加強后備人才隊伍建設(shè)，定期對后備人選進行評估，并按照管理權(quán)限分別納入后備人才庫，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗和多崗位工作經(jīng)歷。

2010年，我行進行了人力資源管理試點改革，成效顯著，培養(yǎng)了一批后備干部。通過鼓勵管理者培養(yǎng)后備人才，在開發(fā)員工潛能，識別、因材施教過程中，管理者自身的能力和思維方式也獲得了提升。