2.3.1晉升機(jī)制

埃克森美孚公司一直以員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。很多跨國(guó)公司都明確規(guī)定工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的惟一標(biāo)準(zhǔn)，但在真正實(shí)施上卻各有各的說(shuō)法，而�？松�美孚公司在這一點(diǎn)上名副其實(shí)。在決定是否對(duì)員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)之前，公司對(duì)該員工的工作表現(xiàn)會(huì)作出一個(gè)全面而客觀的評(píng)估。工作評(píng)估按照員工任職的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，�？松�美孚公司的員工按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評(píng)估，客觀地評(píng)估員工一年來(lái)在公司的工作表現(xiàn)，而第二個(gè)工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評(píng)估的結(jié)果而定。

工作表現(xiàn)評(píng)估由員工填寫(xiě)自我評(píng)估表格，員工的直接主管填寫(xiě)正式的表現(xiàn)評(píng)估。然后員工和主管雙方面談，就評(píng)估表格中每一項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分進(jìn)行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達(dá)成一致意見(jiàn)。最后，每個(gè)員工的評(píng)估表格經(jīng)部門(mén)匯集，交至分公司管理委員會(huì)，由管理委員會(huì)的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。在亞太區(qū)屬下的各個(gè)分公司，工作表現(xiàn)排名在前10名的員工名字、職位和工作表現(xiàn)將送至亞太區(qū)區(qū)域總部新加坡，由區(qū)域的管理委員會(huì)進(jìn)一步評(píng)估，以確定該員工是否具備國(guó)際化發(fā)展的潛力。

�？松�美孚公司對(duì)人才的重視首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才。在中國(guó)的各個(gè)分公司，所有一線、中級(jí)管理職位都是盡量選拔公司內(nèi)部的人員來(lái)?yè)?dān)任。埃克森美孚公司認(rèn)為，從內(nèi)部選拔管理人才，可以兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。

2.3.2培訓(xùn)機(jī)會(huì)

埃克森美孚公司會(huì)根據(jù)這些人才各自的才能對(duì)其進(jìn)行個(gè)性化的培訓(xùn)，比如：

(1)短期派往其他國(guó)家工作。目的是培養(yǎng)該員工對(duì)跨國(guó)文化帶來(lái)的問(wèn)題的處理能力，以及培養(yǎng)他(她)的跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)和視野;

(2)特別項(xiàng)目。指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項(xiàng)目，例如在越南開(kāi)設(shè)油站的市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)控制新系統(tǒng)的推廣等等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

�？松�美孚公司對(duì)于高潛質(zhì)員工也有專(zhuān)門(mén)的集中培訓(xùn)。例如，對(duì)于區(qū)域總經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“跨文化管理”、“將變化轉(zhuǎn)化為效益”、“對(duì)非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)”；對(duì)于即將擔(dān)任總部高級(jí)職位的員工有以下培訓(xùn)項(xiàng)目：“全球管理經(jīng)理的研討會(huì)”和“國(guó)際化經(jīng)理培訓(xùn)”等等。