“UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制

主持人：麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國(guó)招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對(duì)咨詢業(yè)而言，人才是最大的財(cái)富。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的?有關(guān)人才流失的報(bào)道是否意味著它出現(xiàn)了問(wèn)題?

吳亦兵：我認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題。麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國(guó)著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。

麥肯錫的人員70%來(lái)自具有MBA學(xué)歷的人選，30%來(lái)自具有高級(jí)專業(yè)職位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問(wèn)題的能力。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過(guò)六輪面試，面試中通過(guò)提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問(wèn)題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會(huì)不大。

一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局�烾P OR OUT　有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過(guò)2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT(離開(kāi)麥肯錫)。

在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá) 25%～30%，這個(gè)比率相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較高的，但對(duì)于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。據(jù)我所知，離開(kāi)麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開(kāi)的，比如許多麥肯錫董事離開(kāi)后去一些大公司作經(jīng)理，如美國(guó)運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開(kāi)后自己當(dāng)了老板;另外一種是被請(qǐng)出局。

主持人：由此看來(lái)，麥肯錫公司十分重視開(kāi)發(fā)人力資源。如果對(duì)下一級(jí)員工的業(yè)績(jī)由上一級(jí)主管來(lái)評(píng)核的話，比如由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來(lái)考核高級(jí)咨詢?nèi)藛T，那么誰(shuí)來(lái)監(jiān)督麥肯錫董事的工作?麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危險(xiǎn)?

吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無(wú)疑問(wèn)，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。不過(guò)，對(duì)合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長(zhǎng)一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒(méi)有誰(shuí)可以停站。

2.3.2 培訓(xùn)機(jī)會(huì)

對(duì)咨詢?nèi)藛T進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)戰(zhàn)略措施，忽略了這一工作是沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的表現(xiàn)。世界著名的咨詢公司都非常重視對(duì)自己?jiǎn)T工的培訓(xùn)，有的公司設(shè)有專門的培訓(xùn)基地，不斷地為遍及世界各地的公司職員提供培訓(xùn)，對(duì)不同崗位，不同職位的人都有專門的培訓(xùn)。這些咨詢公司招收最優(yōu)秀的人才，為他們提供最好的培訓(xùn)，既使人才自身得到了發(fā)展，又利用人才優(yōu)勢(shì)保證了公司的領(lǐng)先地位。這種培訓(xùn)的好處是：提高了咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素養(yǎng)，加強(qiáng)了他們的工作能力；統(tǒng)一了職業(yè)理念、價(jià)值觀念、工作程序和工作方法，保證了全公司的協(xié)調(diào)發(fā)展；為來(lái)自不同地區(qū)、機(jī)構(gòu)的咨詢?nèi)藛T提供了成為朋友的機(jī)會(huì)，便于相互間的進(jìn)一步合作。

麥肯錫實(shí)行類似于“學(xué)徒制”的制度，幫助員工通過(guò)實(shí)踐工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展和知識(shí)的增長(zhǎng)。這是在麥肯錫實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的最主要渠道。其項(xiàng)目組一般都由資深的合伙人和項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助他們培養(yǎng)能力，樹(shù)立自信。

除了在工作期間的輔導(dǎo)外，麥肯錫每年還投入大量資源，豐富在不同行業(yè)和領(lǐng)域的管理知識(shí)儲(chǔ)備。只要是麥肯錫的咨詢顧問(wèn)，都可以調(diào)用這個(gè)知識(shí)庫(kù)（通過(guò)高度發(fā)達(dá)的公司局域網(wǎng)和書面文件），幫助訓(xùn)練自己的思維，豐富知識(shí)面，并能夠在客戶項(xiàng)目中進(jìn)行利用。

同時(shí)，根據(jù)教育和專業(yè)背景的不同，麥肯錫為每位咨詢?nèi)藛T量身定做了一套內(nèi)部培訓(xùn)課程。進(jìn)入麥肯錫的第一年，咨詢顧問(wèn)們要接受解決問(wèn)題和客戶溝通等方面的入門培訓(xùn)。商業(yè)背景薄弱或者缺乏的咨詢顧問(wèn)們要接受3至4周的強(qiáng)化“微型MBA”培訓(xùn)，學(xué)習(xí)一般管理和職能性技能（如微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融、戰(zhàn)略），還有基本分析工具，如預(yù)測(cè)和價(jià)值評(píng)估。

隨著職業(yè)的發(fā)展，咨詢顧問(wèn)們將接受高級(jí)的培訓(xùn)課程，如“怎樣規(guī)劃解決問(wèn)題的方案”、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目規(guī)劃、高效溝通等。另外，高級(jí)咨詢顧問(wèn)人員還有機(jī)會(huì)參與這些課程的設(shè)計(jì)，甚至自己擔(dān)任講師。麥肯錫作為世界著名的咨詢公司，其人員培養(yǎng)戰(zhàn)略是很值得國(guó)內(nèi)同行參考學(xué)習(xí)的。

作為世界咨詢行業(yè)的翹楚, 麥肯錫沒(méi)有真正意義上的人力資源部, 但公司的每一位咨詢?nèi)藛T, 從項(xiàng)目經(jīng)理到全球董事, 都直接承擔(dān)著人才吸引、培養(yǎng)、保留的職責(zé)。 麥肯錫的人才培養(yǎng)體系一直為業(yè)內(nèi)所推崇：

第一是以人為本。 盡量讓員工充分發(fā)揮潛能。任何一個(gè)咨詢顧問(wèn)做完一個(gè)項(xiàng)目, 項(xiàng)目經(jīng)理都與他溝通, 指出哪些地方做得好, 哪些地方需要改善, 并給出具體的、可操作性的建議。 這樣做的目的不是評(píng)估, 而是幫助員工發(fā)展。 對(duì)于新來(lái)的員工，招聘過(guò)程已經(jīng)驗(yàn)證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進(jìn)入公司后，麥肯錫進(jìn)行基本培訓(xùn)，灌輸公司基本理念與價(jià)值觀，更重要的是，麥肯錫對(duì)員工實(shí)行“導(dǎo)師制”的在職培訓(xùn)。 每位咨詢?nèi)藛T都配備一名公司董事?lián)�任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)” ，作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見(jiàn)和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長(zhǎng)道路。麥肯錫認(rèn)為，導(dǎo)師的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要的組成部分之一。 在實(shí)際工作中，由導(dǎo)師對(duì)新員工進(jìn)行“一對(duì)一”的訓(xùn)練，比如在每個(gè)項(xiàng)目小組中，一般有 2～3 人，不會(huì)全部是新的成員，項(xiàng)目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗(yàn)的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。 他會(huì)把一些大的問(wèn)題分解成多個(gè)小問(wèn)題，分配至其他成員。 同時(shí)，項(xiàng)目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問(wèn)題。 所以新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又發(fā)揮個(gè)人解決問(wèn)題的能力，對(duì)于分配給他的工作都能做出杰出的成果。 在解決他承擔(dān)的那個(gè)問(wèn)題的同時(shí)也掌握了公司解決問(wèn)題的辦法。

第二是全球化的培養(yǎng)手段。 每個(gè)員工平均每年至少有兩周時(shí)間要在國(guó)外進(jìn)行完全脫產(chǎn)的培訓(xùn)。培訓(xùn)既是知識(shí)和技能的培訓(xùn), 也是和全球其他咨詢顧問(wèn)建立全球網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)。

第三是兼容并蓄。 鼓勵(lì)每個(gè)人有不同的想法,允許不同的觀點(diǎn)碰撞。公司非常希望最不資深的員工能提出更加創(chuàng)新的想法, 因?yàn)樗�每天都在客戶那�? 他提出的一些東西可能非常有價(jià)值。通過(guò)各類培訓(xùn)，麥肯錫公司給員工提供更多的發(fā)展空間。個(gè)人的發(fā)展并不僅僅是靠經(jīng)驗(yàn)的積累，還包括目標(biāo)的設(shè)定、 績(jī)效的評(píng)估以及反饋的過(guò)程。在麥肯錫看來(lái)，一位好的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，就是要保證團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都得到充分的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)制定一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)，然后促使整個(gè)組織朝著這個(gè)目標(biāo)努力。 設(shè)立一個(gè)初看起來(lái)不可能完成的目標(biāo)，有助于消除那些約束團(tuán)隊(duì)和個(gè)人創(chuàng)造力的種種束縛，充分發(fā)揮潛力�？梢哉f(shuō)發(fā)展意味著變化，意味著克服更多的不適應(yīng)。麥肯錫創(chuàng)建了許多個(gè)人發(fā)展工具。每個(gè)顧問(wèn)都有一個(gè)個(gè)人發(fā)展導(dǎo)引，就是個(gè)人發(fā)展輔導(dǎo)員。 這個(gè)個(gè)人發(fā)展導(dǎo)引，通常是公司的合伙人，參與工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，與工作小組的其他成員共同協(xié)商，并負(fù)責(zé)監(jiān)控咨詢顧問(wèn)的個(gè)人進(jìn)展。 麥肯錫還使用正式的評(píng)價(jià)表， 并要求咨詢顧問(wèn)在完成項(xiàng)目后填寫此表，它的內(nèi)容包括分析能力、人際交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等一系列重要的技能，而且每個(gè)階段都會(huì)有相應(yīng)的要求。 除此之外， 麥肯錫的一些辦事處還實(shí)行 360度反饋機(jī)制， 即每個(gè)咨詢顧問(wèn)要接受包括下屬、同級(jí)、上司甚至行政人員等所有與其打交道的人的評(píng)價(jià)。 麥肯錫還有一些團(tuán)隊(duì)采用團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，就是專門對(duì)他們的合作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。