雖然中國惠普(HP)是同業(yè)中本地員工擔(dān)任管理人員的比例最高的公司之一，但我們還是看到高級管理人才在國內(nèi)的缺乏，因此確立了人才培養(yǎng)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：就是要為中國 培養(yǎng)更多的一流人才，使他們不僅成為國家的棟梁，更能在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上一顯身手。在這樣一個目標(biāo)的引領(lǐng)下，中國惠普(HP)從管理上采取了系統(tǒng)的經(jīng)理人培訓(xùn)方案，為員 工設(shè)定個人發(fā)展計劃，讓中國惠普(HP)成為“IT 界的黃埔軍校”,“未來總裁的搖籃”。

普(HP)還擁有一套令人振奮的獎勵機(jī)制。為員工設(shè)立了“e-award 電子獎狀”、”金獅獎”、“百分百銷售精英獎”等，獎勵在不同領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)的員工。

2.3.1晉升機(jī)制

惠普一直以來都為員工提供著最大值的晉升空間，同時公司對員工的要求也越高，付給員工的報酬也越高，這樣才體現(xiàn)利益的平等交換。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得離開的時候同時，也為員工提供更好的晉升空間，才有可能引導(dǎo)他們，嚴(yán)格要求他們，才會珍惜目前的工作。

員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升，而晉升靠的就是業(yè)績(為公司做出的貢獻(xiàn))，這樣就形成了良性互動。如果一家企業(yè)給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅(qū)動下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來的損失，可能是兩倍(甚至三倍) 的工資都無法換來的，因為企業(yè)的沉淀成本非常高。只是大多數(shù)企業(yè)不知道如何計算這個損失而已，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。為此，惠普也有自己的一套薪資晉升機(jī)制：

翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先(最高)。有了這樣一個指導(dǎo)原則，還要有具體的措施去保障其實施�；萜盏男匠暝O(shè)計，首先 要確定與誰相比，如果與國內(nèi)企業(yè)相比，那肯定是遙遙領(lǐng)先，但惠普在人才市場上的競 爭者不是國內(nèi)企業(yè)，而是其他有相當(dāng)規(guī)模的外企。所以惠普每年都會根據(jù)環(huán)境的變化， 調(diào)整參照物的清單(因為不斷有新的外企進(jìn)入中國)。在這份名單里，通常包括摩托羅拉、 西門子、IBM、北方電信等與惠普類似的高科技企業(yè)，大約 20 個左右。這些企業(yè)是最有 可能與惠普爭奪人才的企業(yè)(即人力資源方面的競爭對手)。

其次是進(jìn)行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進(jìn)行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來一年這些公司計劃調(diào)整的范圍(提升的 百分比)。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對癥下藥，設(shè)計惠普下一年的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供與這些 企業(yè)差不多的薪酬。在惠普看來，薪酬最高未必是好事，因為這樣做吸引進(jìn)來的有可能 是單純?yōu)殄X而來的人，而惠普希望提供一個好的環(huán)境和成長機(jī)會，人們來這兒是因為更 看重事業(yè)上的發(fā)展機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會，薪酬方面只要不減分即可。

最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場調(diào)查的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的溝通，把市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有大家認(rèn)同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會接受設(shè)計方案。這與跨國公司做產(chǎn)品時堅持的原則一樣，做任何事情， 必須做市場調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)得起推敲，絕對不能拍腦袋做 決策。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)不是籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級別、不同的崗位分別進(jìn)行對比：工程師跟工程師比，銷售人員跟銷售人員比，一線經(jīng)理與一線經(jīng)理比，高層經(jīng)理跟高層經(jīng)理比。絕對不能用平均工資。在國內(nèi)，時常講平均工資、平均房價、平均漲幅，這些數(shù)字是宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)字，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須把這些數(shù)字細(xì)化，否則這些數(shù)字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、有一個下限，我們就在這個區(qū)間里做出選擇，而不會超出這個區(qū)間。薪酬調(diào)整是企業(yè)之 間互動的游戲，就像賣產(chǎn)品一樣，一旦某個企業(yè)降價，其他企業(yè)肯定會跟著降價，因此 一旦企業(yè)之間在人力資源方面形成惡性競爭，結(jié)果可想而知。一個企業(yè)如果用高薪吸引 人，其他企業(yè)別無選擇，一定會跟進(jìn)，會用更高的薪水把人挖走，企業(yè)只好再用更高的 薪水把人挖回來，最后兩敗俱傷。所以直到今天，各外企之間始終保持著比較好的默契，沒有發(fā)生“薪酬戰(zhàn)”。當(dāng)然做到這一點并不難，只要大家坦誠相見，都知道不按照游戲規(guī)則出牌的結(jié)果，自然會遵守游戲規(guī)則，所以這些企業(yè)的人力資源部門之間經(jīng)常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來不必要的麻煩，導(dǎo)致兩敗俱傷。這與國與國之間的關(guān)系 類似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。

薪酬設(shè)計是為了留住優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的員工，所以一個崗位的可替換性就成為非常重要的一個考慮因素。如果一個崗位的可替換性很強(qiáng)，就意味著某個人離職給公司 造成的傷害會相對較低，因為互換性較強(qiáng)的話，公司可以很快找到替代人員。那么怎樣衡量一個崗位的可替換性呢?主要是看人才市場的供求關(guān)系，如果能達(dá)到 某個崗位要求的人員很多，競爭很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費用非常 低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。如果能達(dá)到某個崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大，費用自然就高，所以一旦由于人才流失造成 這種崗位空缺，公司付出的代價很大，機(jī)會成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以 盡量避免這類人才流失。

2.3.2培訓(xùn)機(jī)會

中國惠普非常重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，在這方面公司投入了大量的資金。當(dāng)然，這與員工個人的努力也是息息相關(guān)的。因此，我們鼓勵并建議員工制定個人發(fā)展計劃，以 便明確個人的培訓(xùn)需求，在一定時期內(nèi)實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)并獲得提高。根據(jù)工作需要，我們將會為員工制定各種培養(yǎng)方案，同時也會考慮到個人的志向。 公司將會根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指定個人培訓(xùn)發(fā)展計劃。我們的培訓(xùn)形式多種多樣
包括：

1. 各種技術(shù)和管理培訓(xùn)；

2. 網(wǎng)上學(xué)習(xí)；

3. 導(dǎo)師制度；

4. 在職培訓(xùn)；

5. 員工自學(xué)資助計劃等。不論何種形式，每位員工都會獲得全方位的輔導(dǎo)支持，從而使個人技能知識得到充分的提高。