雖然中國(guó)惠普(HP)是同業(yè)中本地員工擔(dān)任管理人員的比例最高的公司之一，但我們還是看到高級(jí)管理人才在國(guó)內(nèi)的缺乏，因此確立了人才培養(yǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：就是要為中國(guó) 培養(yǎng)更多的一流人才，使他們不僅成為國(guó)家的棟梁，更能在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上一顯身手。在這樣一個(gè)目標(biāo)的引領(lǐng)下，中國(guó)惠普(HP)從管理上采取了系統(tǒng)的經(jīng)理人培訓(xùn)方案，為員 工設(shè)定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，讓中國(guó)惠普(HP)成為“IT 界的黃埔軍�！�,“未來(lái)總裁的搖籃”。

普(HP)還擁有一套令人振奮的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。為員工設(shè)立了“e-award 電子獎(jiǎng)狀”、”金獅獎(jiǎng)”、“百分百銷售精英獎(jiǎng)”等，獎(jiǎng)勵(lì)在不同領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)的員工。

2.3.1晉升機(jī)制

惠普一直以來(lái)都為員工提供著最大值的晉升空間，同時(shí)公司對(duì)員工的要求也越高，付給員工的報(bào)酬也越高，這樣才體現(xiàn)利益的平等交換。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，讓員工舍不得離開的時(shí)候同時(shí)，也為員工提供更好的晉升空間，才有可能引導(dǎo)他們，嚴(yán)格要求他們，才會(huì)珍惜目前的工作。

員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升，而晉升靠的就是業(yè)績(jī)(為公司做出的貢獻(xiàn))，這樣就形成了良性互動(dòng)。如果一家企業(yè)給員工的工資沒有競(jìng)爭(zhēng)力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會(huì)在利益驅(qū)動(dòng)下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來(lái)的損失，可能是兩倍(甚至三倍) 的工資都無(wú)法換來(lái)的，因?yàn)槠髽I(yè)的沉淀成本非常高。只是大多數(shù)企業(yè)不知道如何計(jì)算這個(gè)損失而已，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。為此，惠普也有自己的一套薪資晉升機(jī)制：

翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先(最高)。有了這樣一個(gè)指導(dǎo)原則，還要有具體的措施去保障其實(shí)施。惠普的薪酬設(shè)計(jì)，首先 要確定與誰(shuí)相比，如果與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，那肯定是遙遙領(lǐng)先，但惠普在人才市場(chǎng)上的競(jìng) 爭(zhēng)者不是國(guó)內(nèi)企業(yè)，而是其他有相當(dāng)規(guī)模的外企。所以惠普每年都會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化， 調(diào)整參照物的清單(因?yàn)椴粩嘤行碌耐馄筮M(jìn)入中國(guó))。在這份名單里，通常包括摩托羅拉、 西門子、IBM、北方電信等與惠普類似的高科技企業(yè)，大約 20 個(gè)左右。這些企業(yè)是最有 可能與惠普爭(zhēng)奪人才的企業(yè)(即人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。

其次是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歷年來(lái)在各個(gè)級(jí)別上的薪酬范圍進(jìn)行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來(lái)一年這些公司計(jì)劃調(diào)整的范圍(提升的 百分比)。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對(duì)癥下藥，設(shè)計(jì)惠普下一年的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供與這些 企業(yè)差不多的薪酬。在惠普看來(lái)，薪酬最高未必是好事，因?yàn)檫@樣做吸引進(jìn)來(lái)的有可能 是單純?yōu)殄X而來(lái)的人，而惠普希望提供一個(gè)好的環(huán)境和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，人們來(lái)這兒是因?yàn)楦? 看重事業(yè)上的發(fā)展機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，薪酬方面只要不減分即可。

最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的溝通，把市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有大家認(rèn)同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會(huì)接受設(shè)計(jì)方案。這與跨國(guó)公司做產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持的原則一樣，做任何事情， 必須做市場(chǎng)調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)得起推敲，絕對(duì)不能拍腦袋做 決策。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)不是籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級(jí)別、不同的崗位分別進(jìn)行對(duì)比：工程師跟工程師比，銷售人員跟銷售人員比，一線經(jīng)理與一線經(jīng)理比，高層經(jīng)理跟高層經(jīng)理比。絕對(duì)不能用平均工資。在國(guó)內(nèi)，時(shí)常講平均工資、平均房?jī)r(jià)、平均漲幅，這些數(shù)字是宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)字，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須把這些數(shù)字細(xì)化，否則這些數(shù)字毫無(wú)意義。這樣每個(gè)級(jí)別都會(huì)有一個(gè)中間線、有一個(gè)上限、有一個(gè)下限，我們就在這個(gè)區(qū)間里做出選擇，而不會(huì)超出這個(gè)區(qū)間。薪酬調(diào)整是企業(yè)之 間互動(dòng)的游戲，就像賣產(chǎn)品一樣，一旦某個(gè)企業(yè)降價(jià)，其他企業(yè)肯定會(huì)跟著降價(jià)，因此 一旦企業(yè)之間在人力資源方面形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果可想而知。一個(gè)企業(yè)如果用高薪吸引 人，其他企業(yè)別無(wú)選擇，一定會(huì)跟進(jìn)，會(huì)用更高的薪水把人挖走，企業(yè)只好再用更高的 薪水把人挖回來(lái)，最后兩敗俱傷。所以直到今天，各外企之間始終保持著比較好的默契，沒有發(fā)生“薪酬戰(zhàn)”。當(dāng)然做到這一點(diǎn)并不難，只要大家坦誠(chéng)相見，都知道不按照游戲規(guī)則出牌的結(jié)果，自然會(huì)遵守游戲規(guī)則，所以這些企業(yè)的人力資源部門之間經(jīng)常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來(lái)不必要的麻煩，導(dǎo)致兩敗俱傷。這與國(guó)與國(guó)之間的關(guān)系 類似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。

薪酬設(shè)計(jì)是為了留住優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的員工，所以一個(gè)崗位的可替換性就成為非常重要的一個(gè)考慮因素。如果一個(gè)崗位的可替換性很強(qiáng)，就意味著某個(gè)人離職給公司 造成的傷害會(huì)相對(duì)較低，因?yàn)榛�換性較強(qiáng)的話，公司可以很快找到替代人員。那么怎樣衡量一個(gè)崗位的可替換性呢?主要是看人才市場(chǎng)的供求關(guān)系，如果能達(dá)到 某個(gè)崗位要求的人員很多，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費(fèi)用非常 低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。如果能達(dá)到某個(gè)崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大，費(fèi)用自然就高，所以一旦由于人才流失造成 這種崗位空缺，公司付出的代價(jià)很大，機(jī)會(huì)成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以 盡量避免這類人才流失。

2.3.2培訓(xùn)機(jī)會(huì)

中國(guó)惠普非常重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，在這方面公司投入了大量的資金。當(dāng)然，這與員工個(gè)人的努力也是息息相關(guān)的。因此，我們鼓勵(lì)并建議員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以 便明確個(gè)人的培訓(xùn)需求，在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)并獲得提高。根據(jù)工作需要，我們將會(huì)為員工制定各種培養(yǎng)方案，同時(shí)也會(huì)考慮到個(gè)人的志向。 公司將會(huì)根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指定個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。我們的培訓(xùn)形式多種多樣
包括：

1. 各種技術(shù)和管理培訓(xùn)；

2. 網(wǎng)上學(xué)習(xí)；

3. 導(dǎo)師制度；

4. 在職培訓(xùn)；

5. 員工自學(xué)資助計(jì)劃等。不論何種形式，每位員工都會(huì)獲得全方位的輔導(dǎo)支持，從而使個(gè)人技能知識(shí)得到充分的提高。